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（剧情的发展告诉我们，Andy其实也有判断失误的时候）
然而，在德国，情况却恰恰相反。“家族企业”被很多人认为是“德国制造”尤其是一些“隐形冠军”企业成功的核心要素。今天，我们就以威能为例，来看看德国的家族企业为什么可以“自带光芒”——
威能就是这样一个隐形冠军。140多年前，威能开始进入生活热水、采暖领域，140多年后，威能仍然专注于这一领域，并不断优化。对此，威能集执行官Carsten博士在年度报告中曾提到：作为一个家族所有的企业，我们立足长远，着眼于提升企业的未来价值。威能确实也是这么做的，比如威能对于燃料电池的研究早在上个世纪90年代就开始了；比如对于科研创新的投入，威能的研发强度为4%，但是鉴于其23.8亿欧元的销售额，这仍是一笔十分可观的投入，且高于德国家电行业3%的评价水平。
这是因为当家族中强烈的传承观念融入到公司的经营理念中时，企业便不再只是一个人或者几个人的事情，而是成为了一份家族珍宝，它必须可持续，可以代代相传。相比，之前利润快速致富已经变得不那么首当其冲，比这更重要的是一份可持续的长期发展的战略。
在传统的家族企业里，大部分老板即是公司的所有者也是经理人，有着大而统一的决策和执行力，并可以在关键时刻毅然地“牺牲小我，完成大我”，把企业的长期规划贯彻下去。
威能家族所有的企业，但是家族成员从20世纪90年代就已经退出了公司的管理层，转由职业经理人主持日常工作。不过，通过体制设计，威能的家族成员仍在企业的决策过程中发挥着巨大的作用。
威能设有5人的合伙人委员会，家族成员在其中占有3席，公司管理层的任命及其决策的执行都必须经过委员会的批准。合伙人委员会之外，还有一个12人的监事会，内含6位家族代表和6位员工代表，他们主要负责管理层任命和监督工作。
这种"让出管理权，保证决策权"的设计和选择，让威能在获得更加职业管理的同时，也保留了家族的掌控以及立足长远等优点,"家族成员与管理层之间的关系十分亲密，他们定期举行会议，商讨并制定公司的长期发展战略，家族的意见也得到充分的尊重。"威能集团传播和可持续项目总监在接受记者采访时表示。
威能对流程的要求很高，工作的每项流程和责任都非常的清晰，威能在德国和中国的工厂，生产流程基本是一样的，这不但保证了高效，也保证了产品质量的统一，也为员工保留了一定的自由度，以发挥他们的创造力。
稳定的团队就是家族企业带来的第三大优势。这种企业凝聚力来自于德国家族企业营造出来的家庭氛围。
在威能集团，没有什么严格的等级制度，在食堂，你会看到董事长和员工们在一个食堂吃饭，并且还会一起交流。威能鼓励员工提出自己的合理化建议，一旦有好的想法，可以和主管直接交流。这种扁平化的管理还适用于威能在全球的各个公司，威叔在中国的同事如果有好的建议，一样可以得到总部的大力支持，这大概也是威能能够在全球不断崛起的一个重要原因吧。
“我喜欢在威能工作，对我来说，这里就跟家一样。”威叔无数次听到周围的同事这样感慨，在威能，有着良好的晋升渠道，要知道，威能的人事目标是希望75%的管理人员通过内部通道选拔上来呢！在这样一个“人人都有奔头”的环境里，员工们的归属感大大增强，在威能工作十年或二十年的人比比皆是。
威能对流程的要求很高，工作的每项流程和责任都非常的清晰，威能在德国和中国的工厂，生产流程基本是一样的，这不但保证了高效，也保证了产品质量的统一，也为员工保留了一定的自由度，以发挥他们的创造力。
威能每一个项目的设立，都是从市场及客户的需求出发，经历7个项目节点，直到后实现产品的稳定批量生产。仅从产品的“生命形态”上来说，就包括前期提出“设计概念”，再到手工样品的制作，直至能够将到千分之毫米级的模具成品用于正式生产。在新产品的研发过程中，威能还制定了严格的管控文档，此外，威能还设立核心部件核心研究部门（COC），即重要零部件由集团经验丰富，专业的研发部门承担，这些部门长期专注其领域的研发和技术拓展工作。升级了无数的版本，积累了无数公式、参数和经验，成就别人无法制造的的产品。
德国威能计划在2015年到2018年期间，投入5400万欧元用于研发中心的建设，研发中心将用于强化高效率技术，多功能系统，数字化服务几个方面的开发和竞争力。“虽然威能在中国市场上已经远远超过很多对手，但未来的发展瞬息万变，不静心来搞研发，只顾卖产品，就失去了我们在市场竞争的核心能力”。威能产品部负责人介绍到。
在德国的家族企业中，“公司”就是“我”，而“我”就是“我们”。这种思维和理念始终被威能这样的百年家族企业所坚守，大家因“我”而聚，为了“我们”鞠躬尽瘁。面对时代的变迁，始终保留着对于产品品质和工业文化的执念，与此同时，不断创新技术与品牌，在风起云涌的市场竞争中，为我们沉淀下一份厚重的”实业精神“，而这恰恰是我们的中国制造所需要学习的。
来源：威能网
