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雀巢走过 150 周年，这个数字背后藏着食品工业的哪些秘密？

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如果你在中国的一家大中型超市里逐个货架逛过来，大概可以遇到其中的一大半。但你可能不会意识到，它们全部来自雀巢。

这些产品覆盖十余个门类。如果细究它们的来历，可能来自同一个公司在过去 150 年里的各个时期、在各个市场的并购——巴黎水来自法国，奇巧是英国糖果公司 Rowntree Mackintosh 的品牌，太太乐原本是一家中国公司……

150年前，雀巢从瑞士一个卖婴儿牛奶麦片的公司起步，和另一家卖炼乳的公司合并而成。如今，在美国《财富》杂志 2015 年评选的全球 500 强公司排行榜中，雀巢排在第 70 名，是收入较高的食品消费品公司，几乎是排在次位的百事公司的两倍。

想想那些中国的“百年老字号”，同仁堂（1669）、瑞蚨祥（1862）、全聚德（1864），活到现在多多少少流露出一股传统的气息，卖点也大多就是“老”、“经典”。相比之下，雀巢的产品至今还活跃在大小超市、便利店的货架、以及电商平台上——以普通参赛者，而非“老字号”的名义，而且，它还在不断地推出新品。

超过 2000 个品牌的产品，在全球 195 个国家中的 189 个销售，中国是它的二大市场之一——你几乎很难不接触到它。这个巨型食品公司是如何走到今天的？这么大规模意味着什么？我们可以借着雀巢分析一下食品工业跨国公司的秘密。

食品公司多大规模算大，是一个技术问题

我们得从一个冷藏车改变肉类加工产业的故事说起。

19 世纪，肉类加工是件费时费力的事，牛仔们要把牛从草原赶到火车上，在运输到中西部或者更远的东海岸，再进行屠宰。一路上牛们死的死伤的伤，到目的地时已经损耗惨重。

但在福特 T 型车都没有进入人们家庭的年代，火车这样的公共交通是解决远途运输的为数不多的快捷的办法，在冷链技术诞生以前，产品高损耗率让任何一家食品企业向外扩张都变得很困难。芝加哥一个屠宰场老板古斯塔夫斯·斯威夫特想了个办法，他把这个过程逆转，先屠宰加工，再运输。把冷冻剂放在封闭车厢里变成冷藏车，原来一个车里放几头活牛，现在变成了垂直悬挂的肉条，废弃的内脏也不用再占用运输空间——这让生鲜散装加工成为可能。

古斯塔夫斯生产的肉的宣传画

1870 年代冷藏车的模型图

1930 年代古斯塔夫斯公司工厂

正是冷链技术的诞生让食品生产和运输环节的损耗率大大降低，从而提高食品行业在供应和深加工环节的利润率——这同时让处在某一区域的企业向其他地区销售好和低价的产品成为可能。

与此同时，美国交通业快速发展，两者结合，结果促成了美国全国范围内食品统一市场的雏形，一旦形成统一市场，出现竞争，则为企业兼并和收购埋下了可能。美国新铺设的公路里程从 1921 年的 62 万公里增长到 1935 年的近 162 万公里，都让食品商得以把商品卖到更大的范围。

而后，冷链技术进入千家万户。1930 - 1941 年间，冰箱在美国的销量从之前的共 190 万台，一下子增加了 2000 万台。到了 1950 年代，美国民众的生活已经被人工制冷技术改变：大量购买超市里的冷冻食品，储存在新买的冰箱里。而冰箱进入普通人家庭，让每个人可以购买、储藏他们吃不完但却想要的食品——特别是每个人都爱吃的冰激凌。

而奶制品食品公司规模扩张更应该感谢那个叫鲁宾·劳辛的瑞典人——就是他创立了被人们熟知的利乐公司。1951 年，鲁宾·劳辛在瑞典创立了利乐公司用以生产利乐灌装原型机，很快它将样品交付给了瑞典隆德乳业。仅仅 9 年后，利乐公司在墨西哥成立了瑞典以外的一家包装材料生产工厂，该厂的产能每年超过 10 亿包，这从侧面可以证明全世界的食品工业多么需要这样的技术来扩张自己的版图。

鲁宾·劳辛（左二）和尼尔斯·安德森

不同的利乐包装

随着每个家庭储藏食品量的提升，这就意味着食品公司可以更加轻松地扩大产品销售规模——特别是冷冻食品的规模。正是在 1960 年，雀巢瞄准了欧洲地区家庭购买冰柜人们对冰淇淋的需求大增的机会，它收购了德国的 Jopa 公司和法国的 Heudebert-Gervais 公司，开启了全球化的步伐。

我们甚至可以这么看：巨头性食品行业公司需要在每个区域都获得可观的利润和够大的市场，统一的市场形成在米勒点评芝加哥肉制品工业变革的那一刻就已经开启了。

灭菌技术、利乐包的发明延长了食品保质期，冷链物流的建设，美国私家车的普及、冰箱冰柜的广泛应用，也让远在郊区的“超市”业态成为可能，这结果也让零售业获益。在此之前，市场上常见的零售业态是杂货铺和 A&P 这样的连锁零售商。沃尔玛这种全球采购、全球销售的巨型公司的出现，也会把它的客户（比如食品公司们）带向全球。

食品公司多大规模算大，还是一个管理问题

从 1938 年开始，雀巢就开始进行品类扩张。在之前提到收购了 Jopa 和 Heudebert-Gervais 之后，雀巢才开启了全球化的扩张步伐。

在 1970 年代，随着收购不同行业公司的增加，它在 1977 年终于更名为雀巢集团。但这家公司需要面临更多的管理上挑战。看看它在 1970 年代收购公司的名单吧，你会发现就不仅仅是欧洲地区的食品公司这么简单：雀巢在 1973 年接管了美国冷冻食品公司 Stouffer 公司，并于 1976 年收购了罐装食品生产公司 Libby, McNeill & Libby（别忘了，雀巢还在 1974 年成了欧莱雅的小股东，并于两年后收购了美国爱尔康眼科公司，这足以证明这家食品公司管理的规模有多么大）。

食品Stouffer

所有公司走向全球化运营之后都会面临一个问题：如何让不同市场的人协调作战。比如麦当劳的员工遍布全球，这些人既要听从麦当劳总部的指示，又要遵从不同市场本地的运营特点。

同样地，雀巢的 33.5 万员工分布在 85 个国家的 436 座工厂。无论是对于全球每个地区的企业以及相关的工厂、渠道以及上游供应商的管理，归根到底都是对于人的管理。

比如要让美国的罐头公司 Libby, McNeill & Libby 的工厂知道瑞士沃韦总部调整的计划，就需要快捷、效率的方式进行沟通。

但管理能力的提升，其实也伴随着技术进步。对于一家处于母公司收购名单不断扩充的公司，在快速扩张阶段，没有什么比总部和区域的整齐划一更重要了。

如果没有电话、电报、传真机、互联网，大家可能还都只是一个瑞士沃韦小镇上的本地企业，依靠面对面交流。技术的发展让全球化协作成为可能。

更为你熟悉的是计算机和互联网的发展，让整个公司的所有业务都能在一个体系下实时完成。不仅是雀巢，无论对于可口可乐还是百胜集团，从1960年代算起到20世纪90年代，在逐步进入欧洲、拉美地区以及亚洲的这些食品公司，在全球化扩张较快的这几十年里，它们还应该感谢富士施乐、惠普以及IBM以及后来的微软这样的科技公司。

从传真复印文件、到较简单的 Excel 表和 Word 文档以及电子邮件，这些都构筑了如今我们仍在使用的全球化的标准商业语言——而在这背后是管理方式全球化标准的统一。

食品公司多大规模算大，终究还是一个金融问题

技术进步，管理统一，带来的结果是并购始终不绝。

在食品行业，并不是只有雀巢热衷于并购。如果你去看卡夫（2012 年拆分为卡夫和亿滋国际）、通用磨坊（在中国有名的品牌是哈根达斯和湾仔码头）、达能等这些食品巨头，你会发现他们的发展史几乎也都伴随着大大小小各种收购并购。全球较大的啤酒制造商百威英博（Anheuser-Busch InBev）也是在并购了美国 Anheuser-Busch、比利时 Interbrew、美国 AmBev 这三家重要的啤酒制造商之后才逐渐成为了啤酒巨头。

亨氏和卡夫集团旗下品牌对比一览

百威英博产品一览

事实上，凡是具有“快消”属性的行业，包括日化（比如宝洁、联合利华）也都是通过收购并购迅速扩张。因为面对一个超级大众市场，它们需要一系列强有力的品牌和产品组合，以及保持对消费需求的敏感度才能在激烈的竞争中存活。

另一个不能忽略的前提，是全球财务语言的统一。复式记账法为基础的“三张表”——资产负债表、利润表、现金流量表，让全球公司（不仅仅是食品公司）运营水平和盈利能力得以处在一个语境之下。

但食品公司更容易成为并购目标，几个大的并购案关注度也相对较高。现在回看起来，一个可能的原因是它与人们生活更接近，人们对这个品牌更熟悉。

从基本的需求出发，不同地区和人群，对食品的需求几乎是一致的。衡量一家荷兰牛奶公司和一家新疆牛奶公司的标准，本质上不会有太大差别。这种统一的“语言”也让并购有更大的可能性发生。

对于食品公司来说，零售渠道是运营要点。收购其他品牌意味着可以在一个渠道里卖更多的东西。

想象一下这个画面，一家大的食品公司拥有50个品牌，可以共用一辆卡车运输到各个便利店、超市，显然比起分别运输降低了成本。在美国，大的食品公司还可以在超市内部安排自己的人进行上架，保证商品的陈列。而雀巢现在拥有 2000 个品牌。

在进入新的市场时，收购一个成熟的公司也可以迅速补全渠道。例如在收购徐福记之前，雀巢在中国糖果业的市场份额远低于玛氏、卡夫和联合利华，收购徐福记不仅直接提升了市场份额，也借助徐福记的销售网络渗透到中国的二三线市场。巧克力糖果制造商好时收购中国的金丝猴，同样看重的是其在中国二三线城市拥有更多的渠道资源。

除了渠道优势，一家公司收购多个品牌，在采购、生产、营销等很多方面都会有协同作用。比如一个公司有 10 个薯片品牌，那么采购马铃薯粉时就容易获得更低的价格。同理，在进驻沃尔玛这种卖场、购买营销资源时，对外也会有更强的议价能力，甚至内部的 IT、HR 系统都可以共享。

并购为公司带来了新市场，包括品类上和地域上，加上更大规模和更高的抗风险能力，结果形成了一个全球化的市场和全球性的消费者。而食品公司的特殊之处在于，盈利方式清晰，可复制。管理方式清晰，可复制。渠道建设，可复制。需求也是一致的。

它是一个好的标的。

总的来说，它是一个全球化的过程，还是中产阶级兴起的过程

1960 年代以后，雀巢收购和并购的步子明显变得更加频繁，背后其实是当时作为较大消费市场的美国中产阶级扩大、居民购买力提高。

1945 年二战结束的 20 年，美国经济飞速增长，成为世界上较为富有的国家。从 1950 年到 1960 年的十年内，美国国民生产总值上升了 40%。美国中产阶级的崛起也是这个时候，到了 1960 年代则更为明显，2/3 美国家庭达到中等收入水平，家庭可支出收入稳步上升。

社会学家迈克尔·哈林顿形容，50 年代中产阶级出现的数量和速度令人吃惊，人们甚至不知道如何处理越来越多的财富，只有买更多更好更新型号的产品。

雀巢在二战后确立了向全球发展的长期目标。由于全球的中产阶级在各个市场的崛起并非同时，这让雀巢在美国的经验可以复制到其它后进市场，因此出现了对冷冻食品公司 Stouffer 罐装食品生产公司 Libby, McNeill & Libby、美国三花公司等公司的收购。

事实上，与其说大的食品公司试图满足这些新兴中产阶级的需求，倒不如说中产阶级的需求是“被教育”出来的。在产品出现之前，需求可能也不存在，但“像发达国家的有钱人那样生活”却是有吸引力的。

一个你熟悉的例子是，80 年代雀巢进入中国，开始销售速溶咖啡。对于一个习惯喝茶的国家来说，想说服对咖啡一无所知的消费者接受这种黑乎乎的苦涩粉末并不容易。

二战后电视在全球的逐步普及，为这种消费文化的传播提供了渠道。80 年代末雀巢在中国播出电视广告，几乎是手把手在教中国人喝咖啡——“用一茶匙雀巢咖啡，加热水，加糖，加咖啡伴侣或加奶，立刻冲成一杯又香又新鲜的咖啡”。尽管现在看来有点好笑，但那句广告语“味道太好了”在塑造中国消费者对咖啡的印象上功不可没。

雀巢 80 年代广告

这既是一个生意的扩张，也是文化的渗透。可以说，是雀巢咖啡一手培养起中国人喝咖啡的习惯，直到后来星巴克的出现。

只有大公司才有足够的文化影响力，让一种产品成为全世界趋同的消费对象。以食品、日化为代表的快消行业从来都是营销的较大玩家，另一个巨头宝洁 2015 年削减营销费用之后，花费还高达 82 亿美元。

这也从一个侧面说明了，成功的品牌对于食品公司的重要性。

食品公司普遍采用多品牌策略，品牌也是食品公司核心的资产。在福布斯 2015 年的全球较具价值品牌榜单里，“雀巢咖啡”和“雀巢”分别排在第 32 和第 49（这某种程度上也说明了“雀巢咖啡”品牌的强大）。

“品牌对食品行业非常重要。它不像科技行业要不断革新硬件，一个食品品牌价值在那，可能 100 多年都不会变。”曾在全球知名资产管理公司 Fidelity 从事食品股票研究的赵一苇说，“对雀巢、可口可乐这样的食品公司来说，在一个比较大的平台上，有非常好的资源，如果去收购一个小公司，收购价格对他们来说是很值得的。小品牌在大公司手里，也可能会比自己发展价值更高，成本更低。”

买到别人的成熟品牌也有更大的价值。

2010 年，卡夫斥资 196 亿美元收购吉百利公司。之后整合两家公司的产品和市场营销手段。吉百利在亚洲是一个广为人知的品牌，因此卡夫公司利用该品牌的知名度推销奥利奥。

这就像是一个快速提升市场的捷径。而并购一家现成的公司，也往往比自己事必躬亲拓展生意来得更“划算”。

并购让这些产品变得更大，更有实力。当然，也更工业化。雀巢是食品工业的一个代表，它身上发生的事，其他食品公司也发生过。

收购冰激凌品牌

对工业化的诟病已经太多了，这不是本文要探讨的问题。如今较为依赖的包装食品行业增长乏力，是这家 150 年的公司面临的新瓶颈。2012 年至今，雀巢的年销售从 922 亿瑞士法郎跌落到 2015 年的 888 亿瑞士法郎。

雀巢找到的新突破口是医学营养食品。在近几年进行了一系列医疗营养业务的收购后，6 月底的新消息是，雀巢更换了近期 94 年来“空降” CEO：新任 CEO Ulf Mark Schneider 来自医疗保健品行业，此前在医疗公司 Fresenius（费森尤斯）当了十几年 CEO。

分析师普遍认为，Schneider 的到来“预示着欧洲市值较大的公司将有一场战略翻新”。从食品到医疗，整个公司层面的战略转型，理论上这是 150 年来第一次。

回到超市。雀巢 1980 年代再次进入中国的时候以速溶咖啡起家。它在中国展开攻势的方法跟在全球一样，迅速收购，打响品牌，然后不断提供新的产品。被它收入麾下的中国本土企业包括太太乐、豪吉、云南大山、银鹭、徐福记、惠氏……但是，这些业务面临产品和品牌老化的风险。中国市场也更为复杂，同一个雀巢，却在不同的地方有不同的认知。

无论如何，各种各样小品牌汇入一个延续了 150 年的公司中，这是商业生命力的较好注解——大部分公司都没有这么持久的生命，人类更是如此。

文章来源：好奇心日报

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