为什么中国亟须一场商业思想新启蒙？
新制度经济学鼻祖、诺贝尔奖得主科思教授去世前曾对中国有十大忠告，其中之一提到：“中国经济面临着一个严重的缺陷，即缺乏思想市场。这是中国经济诸多弊端和险象丛生的根源……”
中国正在推进供给侧改革，如何做到有效供给是成功的关键。普遍现状是即使大型的企业，也都在战略上大面积犯错，导致大量的资源浪费；一系列充满误导性的商业流行思想也拖累了一个个行业，陷入集体迷茫。
类似境况在八十年代美国也出现。人们很少知道，里根的供给侧改革进程中，同步配合了一场商业思想启蒙，以定位实现差异化竞争，形成有效供给，赢得改革巨大成功。了解这场商业思想启蒙的背景与内容，让中国企业家不被错误的商业思维带进沟里，有益于中国供给侧改革的有效推进。
任正非、马云、江南春；杰克·韦尔奇、郭士纳都是商业定位实践大师，分别在各自领域赢得用户心智；东阿阿胶、加多宝原本都是微不足道的行业，在定位思想启蒙下，获得惊人增长。
多年前，柳传志与邓德隆有一次在央视《对话》会晤。那次见面，邓德隆面陈老柳，“联想手机的战略错了”。
一边是中国教父级的企业家，以中国式的智慧成为管理大师享誉企业界。那次会晤发生在联想并购IBM电脑部门一段时间后，并购广受瞩目，市场对联想欢欣鼓舞，联想信心满满。另一边是德鲁克和迈克尔·波特之后西方较有影响力的管理学大师杰克·特劳特在中国的合作伙伴，在其帮助下，加多宝取得了辉煌的市场成就，成为企业史上的经典案例。
不久之后，两人在某个场合再次见面，柳传志对邓德隆说，联想手机赚钱了，言辞中洋溢着广为熟悉的柳氏微笑。“赚钱了更糟糕。”邓德隆回复。柳传志听了颇为惊讶，有些生气，我手机赚钱了，你怎么还说糟糕呢？见面不欢而散。
几年过后，时间似乎站在了邓德隆这边，这对柳传志有些残酷。联想集团2016年财年，再度巨亏。上一次巨亏是电脑，这次巨亏是手机。在智能手机前列的阵营版图上，已经难觅联想的身影。
邓德隆并非真的要劝阻联想做手机，而是联想手机的定位不对。定位错了，短期的盈利反而会误导企业加大投入，结果损失将更加惨重。在商业竞争中，从来没有像定位这个词，如此简单又经常被轻率使用。在许多人眼里，定位，或许就是针对某个细分市场、某个人群、某个渠道的策略而已。但在杰克·特劳特眼里，定位有两个深层的含义：1. 在外部顾客头脑中，针对竞争确立优势位置；2.以心智位置为核心，由外而内重新配置企业所有资源，去创造、巩固、强化这一定位，以此影响甚至决定顾客的购买决策，从而获得较佳经营效果。
常人所理解的定位只是上述前者的某个方面，只有少数好的企业家能够由外而内配置资源，决胜顾客的心智。
人们喜欢把联想和华为做对比，把柳传志和任正非做对比。有评论者说，行业不同，类比不当。但在邓德隆看来，联想的错误有广普的代表意义，折射出中国的商业环境急需的新旧交替。
从经营层面看，联想并没有犯什么错误，无论全球市场份额还是行业地位，都朝着目标挺进，有些市场扎根很深做得更细致。但辛苦了半天，何以一夕之间，结局突然不妙？原因就在于，随着管理的发展、供应能力的增强，企业竞争的要点已由组织内部转移到了组织外部——顾客心智之中。联想手机的问题不在于产品质量够不够好、组织管理够不够强、成本控制够不够低，这都是企业内部的事情。决定联想手机成败的关键不在内部，而在外部。联想手机需要在顾客心智中确立一个专属于自己的位置，内部的所有资源也需要是指向抢夺这一位置——很可惜，联想对这一点缺乏自觉意识。
联想的问题，正是当下中国企业家普遍面临的问题——缺乏商业战略新思想，以至于面对互联网思维这样经不起推敲的概念也无清醒判断的能力，陷入混沌状态。联想尚且如此，可见，中国亟须一场商业战略思想的新启蒙，才能走出混沌。
30年前的美国也面临同样的问题，身处同样的混沌。那时美国企业家非常纠结和困惑——日本产品咄咄逼人，束手无策。日本企业不仅蚕食美国企业的本土市场，还大举买入美国资产，包括具有象征意味的纽约洛克菲勒中心。
日本企业家做对了什么？丰田管理方式和其拧毛巾哲学大行其道，福特式的美国粗放式管理原形毕露。在经营层面，在控制成本方面，山姆大叔哀叹，没有任何超越日本的可能。美国的书店里，关于日本奇迹的书被摆在较显眼的位置。
1981年罗纳德·里根上台了。后来的人们都知道，他搞了星球大战，遏制了苏联；在经济领域，依据简洁易懂的拉弗曲线，进行减税、减税、减税，经济自由化和供给侧改革将美国带上了复苏之路。
鲜为人知的是，美国产业重振辉煌、重塑竞争力的底气来自一份报告——里根任命定位学派的战略大师迈克尔·波特为“国家产业竞争委员会”主席，运用全新的商业战略思想来研究与规划美国的产业竞争力。
迈克尔·波特是哈佛大学商学院风头正健的明星教授，其《什么是战略》一文至今依然是复印率较高的一篇论文，其“竞争三部曲”（《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》）风靡全球。本来波特受里根的委托，是要研究日本竞争力的秘诀。可是，研究之后，波特从日本奇迹的背后发现了日本企业竞争力的破绽，以此为基础，发布了一份乐观的报告，并预见：日本的竞争力并不可持续。人们有些狐疑，但“敌人”的坏消息是算得上好消息。美国政客和企业家舒了一口气，深受鼓舞。
报告给出的理由简洁到草率，后来已知的事实也的确如此：日本大多数企业只有效率，却没有清晰定位。在《什么是战略》的论文中，波特指出，企业绩效的取得，只能有两个来源：要么把事情做正确（运营效益），要么做正确的事情（定位）。但是定位是1，运营效益是1后面的0，如果没有定位这个1，运营效益的0是不可持续的，甚至是没有意义的。波特认为，除了汽车等少数产业之外，日本许多产业的竞争力靠的仅仅是运营效益，即靠做同样的事永远比竞争对手做得更好、成本更低、效率更高的同质化竞争。
同质化竞争，是不是似曾相识？没错，包括联想这样的大部分中国企业，其困境还是挣扎于同质化的竞争。通过重新定位的加多宝带领了一个原本微不足道的市场。一罐加多宝的价格两倍于可口可乐却卖得更好，这是为什么？从产品来说，加多宝是一罐普普通通的凉茶饮料，产品层面要做到与加多宝一样并不困难，但在顾客心智中，后来者要与加多宝同质却是非常困难的。凭借其在心智中的差异化优势，在中国的本土市场，加多宝打败了世界500强排名靠前的可口可乐，仅其一家就赢得了200多亿的饮料市场份额。
加多宝的案例并非孤立，加多宝的案例也非自然而然。由杰克·特劳特创立的定位理论是一整套全新的商业知识和经验体系，定位不同于运营效益咨询，运营效益咨询公司虽然对标杆的理解很深刻，对国际标准化很在行，但易使企业陷入同质化的竞争。
由于“定位”的魔力发生作用，像加多宝那样成功的定位发生在通用电气和IBM起死回生的经典案例上，也发生在美国西南航空公司、新西兰旅游的经典案例上，还发生在百事可乐和东阿阿胶身上。这些公司都深深受益于定位这一新的商业战略思想。
作为有史以来影响较大的美国商业思想，在杰克·特劳特看来，定位就是战略。定位的使命是在越来越同质化的竞争市场中，实现心智差异化，让心智资源成为重要的生产要素。
定位一词作为观念早已深入人心，就如战略一词一样。但是，大多数企业家只是将定位作为一个口头禅一样的概念来使用，忽略了定位背后是一整套商业知识和经验体系。相反，大多数企业家更看重战略一词的分量，而经常情况下，像麦肯锡这样的国际咨询公司掌握了战略的解释权，由此造成了一系列不可挽回的思想误区，导致了同质化竞争的“混沌状态”。
作为杰克·特劳特定位思想在中国的“衣钵传人”，邓德隆经常会写一些“犯忌”的文章，批评麦肯锡。其要点是：许多管理尚未成熟的中国公司相信大型国际管理公司可以解决他们的问题，却深受其害，他们沉迷于运营效益或标杆法，却忽略了定位。运营效益不是定位，战略是为了去创建一个定位。这是迈克尔·波特反复重申的观点，但经常石沉大海。
邓德隆服务过不少中国企业，其著作《2小时品牌素养》连续多年畅销，其团队收取的咨询服务费标准几倍于麦肯锡，大可不必冒批评同行的风险。由于服务的企业越多，担忧麦肯锡等咨询公司对战略的错误理解把中国企业家带进沟里，他越发觉得需要说出真话，对错自有社会公评。这些经常不顾同行忌讳大声疾呼和批评的文章每每指名道姓，指陈要害。看看这些标题，《论麦肯锡战略之误》《麦肯锡战略的本质：以运营效益代战略》《麦肯锡战略方法之误：标杆法治标伤本》《麦肯锡战略工具的隐患：三层面发展模型四重受挫》《麦肯锡对竞争基本单位的错设：以企业为竞争单位无法有效创造顾客》等等。
批评的文章每次发表，远在美国的杰克·特劳特先生都会收到来自麦肯锡大中华区负责人恼怒的投诉信，要求他阻止邓德隆继续发表类似批评文章。
杰克·特劳特顶住了这些投诉信的压力，并回信给麦肯锡大中华区的负责人说，“邓先生是一位独立的思想者，他所做的和我在美国所做的一脉相承。”当再次收到类似投诉邮件时，特劳特先生兴之所至，干脆寄了一本他的《大品牌大问题》的书给对方。这本书里讲述了美国大品牌所犯的代价高昂的错误，里面有一整章说的就是许多大型咨询公司所给出的糟糕的战略建议，其中就包括麦肯锡。该章标题即是：“顾问成排，百无一用”，一一罗列每家咨询公司，并清楚说明了这些错误的代价。
有趣的是，在美国从无一家被点名的咨询公司去信投诉抗议或对簿公堂。在杰克·特劳特看来，有两个致命的自负困扰着咨询公司和企业家。一是如何公正对待错误；二是如何了解顾客心智。
同质化竞争便是上述两个致命的自负的结果，其解决之道只有一条：重新定位，并根据此定位重新配置企业的内外资源。
要从外部竞争中确立自己的优势位置，然后再配置内部资源。但大多数企业家所做的事情适得其反。
竞争越来越激烈，商战只能是在现有顾客和预期顾客的心智中展开，那是企业家取胜的地方，也是落败的地方。在心智中如何进行定位，特劳特先生给出了6个原则，这些原则揭示了心智如何运作和人们如何做出购买决策：
1. 心智疲于应付：现在的信息过多，所以你需要小心，否则就会被忽略；
2. 心智容量有限：人们只会对企业保留有限信息，大多数生意都集中在排名前两位的品牌；
3. 心智厌恶混乱：你的信息需要简单，要找到一个凝结你业务信息的定位字眼，打入并占领顾客心智；
4. 心智缺乏安全感：人们购物需要克服5种风险，你的战略提供信任状以克服这些风险；
5. 心智不会改变：如果某个品牌进入心智并建立定位，改变这些心智几乎是不可能的，人们不想改变自己的信仰；
6. 心智会失去焦点：你想代表的东西越多，心智就会模糊，这为竞争对手占据你原有的定位敞开了大门。
聪明的MBA学员在针对顾客心智的课题上接受的培训很少，他们接受的大部分培训是理解并进入CEO和董事会的心智，这样一旦上了战场就不知如何开枪。
杰克·韦尔奇是对错误定位敢于“开枪”的人。1981年里根上台后不久，GE迎来了它历史上伟大的CEO杰克·韦尔奇。后面的故事耳熟能详，在韦尔奇的领导下，GE在随后20年，资本市场的价值增长了30多倍，达到创纪录的4500亿美元。更多的人通过韦尔奇自传，知道了六西格玛。只是GE及韦尔奇有一项影响深远的战略定位被忽略：要么不做，要么做数一数二。
“数一数二”战略定位，成就了GE40年的辉煌。但在许多人看来，这近乎常识啊，算得了什么影响深远的战略定位？有意思的是，定位理论的产生，正是在GE跌了一个大跟头得到的教训之中才得以发现。20世纪60年代末，GE管理层判断，电脑行业大有可为，于是兴匆匆杀入电脑行业，试图凭借其强大的实力，大举投入，打败IBM不是不可能。
当时，年轻的杰克·特劳特先生正好为GE服务，是一名有独立想法的中层员工。他反对董事会进入电脑行业的决定，但人微言轻。由于经常提意见又老不被采纳，一气之下辞职了。辞职之后，写了一篇文章，标题非常学究气——“定位是同质化时代竞争之道”。文章亮出了两个核心观点：1.同质化时代是心智的竞争；2.心智竞争中，谁在顾客头脑中占据了地位，他人就没有机会了，投再多的钱也没用，只会把抢先占据心智的公司越做越大，于己毫无用处。文章出来后，没有大刊物愿意发表。结果只是在一家很小的刊物名叫《工业行销》的面向B2B的行业杂志上发了。人们觉得，这个年轻人急于出名，胡说八道。
两年之后，GE宣布进军电脑行业失败，巨亏了几亿美元。六七十年代的几亿美元可是个不小的数字，这下美国媒体炸锅了，震动远超过2009年的联想巨亏之于中国市场。人们觉得，强大的通用电气居然打不过卖打孔机的IBM，不可思议。而且败得如此不明不白，败得一塌涂地。通用电气也有不灵的时候？
杰克·特劳特趁此机会，又写了一篇文章，标题是——为什么通用电气不听我的忠告。这篇文章立刻广为传播，一时洛阳纸贵，顺带两年前的那篇开创性的文章也被找出来。这小子还真行，还真有水晶球，两年前就预言了通用电气的战略会出问题，关键是，他所说出的一番深刻的大道理真就是那么回事。
年轻的杰克·特劳特成为了管理和营销界的冉冉新星。在美国营销业界具有辉煌历史地位的《广告时代》杂志就请杰克·特劳特和他的合作伙伴开了一系列专栏文章，名字干脆就叫：“定位时代的来临”。这些文章被收集装订成册，经作者亲手送出的就高达15万份，再加上被反复复印。在70年代，定位理论随着小册子及其复印本一时在企业界和学界风靡。
1981年，小册子以《定位》之名正式出版，主流大学将其列入参考书目，登堂入室。迈克尔·波特彼时已是哈佛大学较具影响力的商学院教授，他较早注意到了杰克·特劳特的定位理论并引入哈佛课堂，还在其系列影响深远的著作中将定位作为竞争战略的核心。
历史总是充满巧合。1981年，里根上台，定位学派的迈克尔·波特出任“国家产业竞争委员会”主席，并受邀研究“日本为什么会有竞争力；杰克·韦尔奇入主GE担任CEO，以定位原理中的“二元法则”，启动“数一数二”战略来改造通用电气；杰克·特劳特《定位》一书出版。正是官、产、学的多维推动，美国商界完成了一场商业战略思想的启蒙，从而走出了混沌。九十年代起，美国反超日本，重回全球竞争力前列地位。
对这一结果，波特研究报告中早有结论。波特认为，日本的竞争力不可持续，大部分日本企业做的都是从1到n的事情，将会走向同质化竞争；只有很少企业运用了定位战略，做了从0到1的事情，享有定价权，并在此前提下，增加了有效的运营效益，如丰田汽车。
杰克·韦尔奇的做法是，把那些不是数一数二的企业都卖的卖，砍的砍，GE由此获得高速发展；90年代初的IBM则差点相反，面对崛起的电脑细分领域，它的许多部门都处于行业稍次的位置，“分拆”和“卖了”一度在IBM内部甚嚣尘上。杰克·特劳特给了IBM当时新任CEO郭士纳强烈建议：保留那些数一数二的部门，并将IBM重新定位为“电脑集成服务”解决方案商。由于定位战略决策坚决，IBM不仅避免了被肢解的命运，还重新回到辉煌。
成功的企业都有一样的小确幸，遭遇困难的企业各有各的难题。企业在市场上一旦衰败，虽然原因有多种，但结果归结起来只有一条：要么定位错误，要么需要重新定位，并根据新的定位重新配置资源。
需要重新定位的不仅仅是联想手机，也包括恒大冰泉。推出不到两年，40亿的巨额亏损，让市场震动。从恒大地产到恒大足球再到恒大冰泉，又一个品牌延伸因违背定位规律摔大跟头的经典案例。
重新需要定位的还包括小米手机。互联网思维让小米一度成为中国手机的王者，在中国消费者心智中占据较高的口碑和声誉。但现在，小米手机在消费者的心智中逐渐被弱化。低价竞争模式让雷军走入战略误区。
柳传志、张瑞敏这一代企业家完成了中国企业家和企业成长的组织革命的使命。如张瑞敏所说：没有伟大的企业家，只有时代的企业家。从短缺时代过度到竞争时代，竞争的要点也由组织内部转移到组织外部。在市场心智混乱的时代，既是企业家纷纷陷入混沌状态的结果，也是企业家起死回生的机会。
定位没有战略那样崇高，也不如创新那样性感和响亮。在竞争日趋激烈的今天，时代变了，环境变了，权力由工厂、市场转移到了顾客和用户手中，顾客和用户的心智决定一切。定位所要做的的事情就是，确保产品在竞争时在顾客的心智中占据优势的位置，并据此重新配置企业内外资源。
曾经，在全球写字楼的会议室里，Thinkpad是会议的标配，现在无不是苹果的Macbook。在人们的心智中，将Thinkpad摆在会议桌上已经是难为情的事情了。市场心智的变化之快之决绝何以至此？
没有定位的护航，原有的市场拱手相让只是时间问题；没有定位的护航，所有创新很快就会因为模仿者众而上演价格战，导致企业创新成本无法收回。小米之于华为，Thinkpad之于Macbook，无不是在市场心智上被降维打击，用定位理论解释，就是心智被别人抢注了。
要成功确立在顾客和用户心智中的优势位置，对于企业家来说，较大的挑战是观念的逆转，由习惯于从内而外地配置资源，转为从外而内——让外部顾客心智中的定位来决定企业内部的资源配置，这是对既有观念和行为习惯的颠覆式改变。
心智资源是企业和产品较重要的资源。为什么恒大冰泉亏40亿还不能在顾客心智中完成注册？圈几块水源地，折腾几个水厂，建一个全国的渠道网，投大量的广告，这些投入都是以企业内部为中心，而不是以外部顾客心智中的定位为中心。
“这是典型的由内而外配置资源的方式，办多少亏多少。”邓德隆解释说，市场上水的细分足够多，从农夫山泉到百岁山到昆仑山再到依云，分别占据了顾客心智中的不同位置，恒大首先要确立一个可行的位置，然后根据这个位置的需求来配置相应的资源。另外，恒大是企业名还是品牌名？没有人解释，也解释不清楚。
是否在顾客心智中成功注册，一个简单的判断方法是，外部人可以用一句话甚至一个词说清楚你的产品或者企业是干什么的。
定位的难度越来越大。如柳传志、张瑞敏这样的一代企业家也面临理解顾客心智的盲区；即使如杨元庆、雷军、许家印这些新生代企业家，也有GE早年进军电脑业的品牌延伸扩张的冲动。
没有定位，只有混战；没有定位，只有混沌。商业战略思想需要新启蒙，定位不是一个名词，而是一套全新的商业知识体系与经验体系，并且区别于麦肯锡等管理咨询公司的以标杆法为核心的运营效益。
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