对话智者 | 许小年：别一提创新就高科技，传统行业机会更
中欧国际工商学院经济学和金融学教授许小年认为，创新是中国经济及企业渡过L型难关的关键一环。创新未必需要高科技，传统行业创新机会远远多于高科技行业。要破除迷信，别老想着怎么成为风口上的猪，而应深耕本行业。正如德鲁克所言：创新需要的是简单、小规模、专业化和专注。
在这里给大家介绍一本书，彼得·德鲁克写的《创新和企业家精神》，他在这本书里系统地讲述了什么是创新、创新的重要性以及如何进行创新，书中较大的亮点就是打破了一个神话——只有高科技才能创新的神话，德鲁克列举了多个案例，说明高科技才能创新的观点并不符合实际。
德鲁克首先描述了一个大趋势，上个世纪70、80年代美国经济从管理型经济转变为企业家经济，表现为依靠系统化、精细化管理的大型企业在经济中的重要性逐渐降低，财富500强企业创造的就业实际上是下降的，中小企业成为创造就业的主力，中型成长型企业的销售和利润的增速为财富500强企业的3倍。
在美国的中小成长型企业中，一半以上从事传统制造业，而不是高科技公司。1980年代较具成长性的公司中只有1/4属于高科技，3/4是服务业和传统制造业。所以德鲁克说：创新一定要高科技的观念实际上是错误的，它无法解释市场上发生的现象。高科技企业的常见模式是闪耀登场，快速扩张，突然跌落，直至消失得无影无踪，在创新成功的概率及持久性方面，还不如传统行业。
我这里有一个传统行业创新的例子——沃尔玛，它的创始人山姆·沃尔顿在零售业干了很长时间，深知零售业不可能搞差异化竞争，起码很难差异化，你卖的苹果、白菜和他卖的没什么两样，只能靠价格竞争。价格受到成本制约，山姆进一步分析，发现成本费用中的大头是租金，其次是人力成本。
在沃尔玛的商业模式出现之前，零售业的主流业态是百货商店，西尔斯曾经是美国市值较大的公司，而现在沃尔玛成为了一哥。当时的百货店都选择开在城市的繁华商业区里，店面租金很贵，山姆于是想到能不能把商店搬到郊区去，那里的租金便宜。汽车没有普及之前，在郊区开店并不可行，二战之后汽车在美国普及了，山姆的模式创新具备了成功的客观条件。1962年山姆在阿肯色州开办了家平价商店，消费者周末开车到郊区采购，一次买足，一个礼拜再不用进商店。
销售价格低，顾客盈门，没有什么高科技，山姆的创新大获成功。于是他开始扩张建连锁店，所到之处消费者喜形于色，商家哀鸿遍野，传统的百货店、夫妻店倒下一片，用时髦的词讲，这就叫颠覆式创新吧。
沃尔玛的店越开越多，采购批量越来越大，又衍生出一个新的利润点：以批量作为谈判筹码，压低供应商的价格。前一段时间“互联网思维”流行，一个说法是“羊毛出在猪身上”，其实这根本不是什么新东西，沃尔玛早就实践过了。
零售商不能赚消费者的钱，因为你的货品和其他店没有什么区别，你一提价，消费者就跑了，你需要采取低价策略，让消费者满意。沃尔玛在哪里赚钱呢？压低进货价格，赚供应商的钱。沃尔玛的采购价格永远是市场上较低的，而且较为霸道：明年供应商降价5%，不降就踢出采购名单。谁也不敢得罪它，因为沃尔玛有较大的采购批量，凭借批量在市场上取得了厉害的谈判能力和定价能力。
除了将商店开在郊外，沃尔玛还开放货架，让消费者自己去找他需要的东西，减少店员的雇用，降低了人力资源成本。
沃尔玛1972年在纽交所上市，在之后的25年中，它的市值翻了4900倍，这是今天的科技公司都难以做到的成绩。这里面哪有什么高科技？没有高科技的沃尔玛反而做成了世界上较大的零售商。
传统行业创新的案例不在少数，所以我们要破除一种迷信，以为只有高科技才能创新，NO！低科技也能创新，传统行业也能创新，而且我认为传统行业中的创新机会要多于高科技行业。想要创新，多看看市场，多看看自己的行业。创新未必需要高科技，传统行业照样可以创新，照样可以提高效率。
创新经常来自敏锐的直觉，德鲁克以麦当劳为例，又讲了一个和高科技没有任何关系的创新案例。麦当劳的创始人原来是冰激淋机的推销员克罗克，他发现加州一家汉堡店向他订购机器的数量长时间地超过其他零售商。调查之后才知道这家汉堡店生意特别好，店主搞了一项革新，把原来在一个工位上完成的汉堡包制作分解成流水线作业，类似福特的汽车生产流水线，速度快，客户等待时间短，生意兴隆，购买的冰激淋机自然也多。克罗克觉得这是一个了不起的发明，于是买下了这家汉堡店，并按照这个店的模式复制、扩张，由此诞生了麦当劳。虽然到今天麦当劳都没有用到什么高科技，但它却改变了人类的生活方式。
创新的机会各行各业、市场的各个角落都有，问题是机会到你面前时，你有没有能力把机会变成现实，变成能够盈利的产品。但仅有直觉是不够的。企业家要进行系统的逻辑分析，想象和勾勒出未来大致的商业模式，并且要组建一个管理团队，扩大规模，不断复制已成功的商业模式，才能从直觉走向遍布全球的快餐王国。
直觉和系统管理能力不是天生的，而是来自经验积累，德鲁克因此一而再、再而三地强调专注，强调技术和市场知识。只有避免多元化，在一个行业甚至一个细分市场长期耕耘，才能形成积累，才能抓住创新的机会。麦当劳的创始人熟悉食品行业；山姆·沃尔顿在零售业干了多年。没有行业和企业的经验，就不会有识别机会的敏锐眼光，也不可能把一项创新做成世界层面的大公司。
所以我们不必妄自菲薄，不要觉得我所在的这个传统行业没希望，德鲁克讲：创新不需要伟大，需要简单、小规模、专业化和专注。
德鲁克在这本书里一有机会就讲专注，我十分赞同，当下国内企业尤其需要专注。德鲁克分析美国汽车业的变化，说明专注和企业成败的关系。20世纪初期，汽车还是美国上层社会的奢侈品，一般人家负担不起。亨利·福特看到汽车销量在美国每三年翻一番，认为汽车是一个能带来巨大利润的新机会，开始琢磨如何让汽车走入寻常百姓家。福特意识到，把奢侈品变为大众消费的关键在于降低汽车价格，于是他采用了流水生产线，降低生产成本4/5，重塑了整个汽车产业。
福特聚焦大众市场获得成功，通用跟福特错位竞争，其创始人杜兰特认为，汽车会成为社会各个阶层、各个行业必不可少的交通和运输工具，通用的定位就是通用，卡车、轿车什么都造，什么都卖，自己造不了卡车就收购一家，通过收购与兼并健全产品线。市场就是这样，青菜、萝卜各有所爱，守住你的细分市场，突出你的特色，一定会有收益。
美国汽车业高峰的时候有200多家厂商，现在仅剩2家，一家是福特，另一家就是通用。其他200多家都被淘汰了，剩下的凭什么生存？就凭专注，盯住细分市场，坚持自己的特色并且做到较好。
坚持差异化，坚持自己的特点，别每天老想着怎么成为风口上的“猪”，风口上的“猪”太多、太拥挤，给你留下的空间很小。大家都做同样的事，那不是创新，创新是荒郊野地里的“孤狼”。
不要忘记商业的常识，归根结底，创新也是个商业活动，不过形式特殊一些而已。不久前还风行一时的“互联网思维”就在常识上栽了跟头。创业公司谈的都是技术、流量、用户数，很少有人问成本是否可控，什么时候赚钱以及从哪里赚钱，好像互联网公司从来不想赚钱的事，似乎赔得越多越高明，这就违反了商业的基本常识。不需要高深的理论和复杂的思维来证明，不赚钱的生意都是耍流氓，就这么简单。
德鲁克曾引用法国经济学家萨伊的说法阐释企业家的定义：“企业家是敢于承担风险和责任，开创并领导了一项事业的人。” 我认为这个定义是准确的，但表达得还不够精练。我想强调，企业家承担的不是一般的风险，而是前人和同行未曾承担过的风险，“开创并领导一项事业”意味企业家做的是前人和同行没有做过的事，如果做同行和前人做过的事，这是职业经理人，而不是企业家。承担这种独特的风险，并对后果负责的人才能称作企业家。
我把企业家分成三类：第一类是交易型企业家，他的特点是发现和捕捉市场机会，尤其当市场中出现新的需求时，他会想方设法满足这些需求，在实现自身价值也就是赚到了钱的同时，也为社会创造了价值。过去三十多年中， 中国成功的企业家大多数是交易型的，他们对中国市场经济的发展起到了很大的推动作用。但随着中国经济的发展和市场的成熟，留给这类企业家的时间和空间越来越少。
第二类是管理型企业家，中欧国际工商学院主要培养这类企业家，他们不是一般的职业经理人，不是循规蹈矩、执行命令的管理者，而是要在管理的过程中创新。
第三类叫做创新型企业家，例如比尔·盖茨、扎克伯格等。创新型企业家如果没有管理型企业家一起合作的话，他的创新往往会失败。比如爱迪生，既是发明家也是创新型企业家，但他并不擅长管理，需要找到一个团队，才能帮他把创新企业经营下去。
当下的中国经济处于供给过剩的环境中，企业转型很困难，企业家很难从交易型转变为创新型的，甚至很难转变为管理型的，他们还在习惯性地问：“股市年底多少点？房价还能再涨吗？政府政策会有什么机会？”还在做交易套利的打算，而不是创新型企业家的思维。我非常认同德鲁克的说法：企业家精神不仅是经济和技术的，也是文化的和心理的，从交易到创新的转变，障碍主要是思维方式、文化上和心理上的。
我们知道中国经济进入了L型的轨道，中国的大多数企业也将经历L型。下行之后要在谷底停留多长时间，我也不知道，三年、五年的思想准备总是要的吧。在谷底不要单纯地熬，你也许可以熬过去，但当漫长的衰退结束时，你会发现和新的机会失之交臂。
在L型的长尾中，要提高自己独立思考的能力，思考企业所面临的问题，思考经过这一轮寒冬，行业未来会是什么样子？我的机会可能在什么地方？
宏观经济形势越差，反而越应该乐观，只有在经济不好时，企业才有压力转型升级，才下决心告别传统经营模式，探讨、摸索新技术和新产品的开发。让我们一起思考、行动，做个乐观的创新企业家。
本文整理自2016年9月许小年教授在中欧校友会上海分会（嘉定）换届大会上发表的新演讲，原载微信公号“中欧国际工商学院”。
