虽然苹果(Apple)的市值已于上月突破1万亿美元，但亚马逊市值创纪录仍是可圈可点的。iPhone制造商的市值是以相对稳定的步伐上涨，这与亚马逊近期令人眩晕的上涨形成鲜明对比。仅过去一年，亚马逊的股权价值就增加了约5200亿美元，相当于伯克希尔-哈撒韦公司(Berkshire Hathaway)和Facebook两家公司的市值之和，后两家公司分别是全球市值排名第五和第六的上市公司。

 

      在今年7月公布的季报显示净利润首次超过20亿美元后，亚马逊向华尔街证明，它不再羞于报告像样的盈利，之后亚马逊股价加速上涨。亚马逊起初是前对冲基金经理杰夫?贝索斯(Jeff Bezos) 于1994年7月在他位于华盛顿州贝尔维尤(Bellevue)的车库里创办的在线书店。贝索斯现在是全球首富。他所持亚马逊16%股份如今价值超过1600亿美元，占他个人财富的绝大部分。

 

      与当今科技行业“独角兽”公司——如优步(Uber)和爱彼迎(Airbnb)——在取得巨大规模之后仍多年保持私有形成对比的是，亚马逊在成立仅3年后就上市。在1997年进行的公开发行(IPO)中，亚马逊筹集了5400万美元，而IPO对其的估值为4.38亿美元。

 

      该公司自那以来发展壮大，成为令人敬畏和钦佩的公司之一，摆脱其仓库和总部苛刻劳动条件所引发争议的影响。受核心零售业务持续增长和凭借巨大规模和大量宝贵客户数据提升效率的推动，亚马逊已成功向更高利润率的云计算、广告和在线视频领域扩张，并且对人工智能、医疗和自己的配送网络（通过卡车、飞机或无人机）进行了长期投资。就连硅谷以外公司的董事会也感受到贝索斯无限雄心的压力。

      一路走来，亚马逊也有失败的例子——引人注目的是其Fire手机。这款手机在上市仅一年后就于2015年停产——但贝索斯一直鼓励员工冒险。“我遭遇过数十亿美元的失败，”他在2014年的一次会议上说。“从本质上讲，实验很容易失败。但是少数巨大的成功能够弥补几十次、上百次的失败。”在过去20年的大部分时间里，这种投资于未来的激进方式导致利润微薄。直到去年底，亚马逊的季度净利润才超过10亿美元。

 

      多亏在2000年2月——市场开始崩盘的几周前——通过一项可转换债券交易筹集了6.72亿美元，亚马逊才得以在网络股泡沫破裂后生存下来。该公司直到2003年才报告年度盈利。本世纪头10年中期，由于股价持续低迷，一些人怀疑贝索斯是否仍是经营这家公司的合适人选，当时雅虎(Yahoo)和谷歌(Google)的创始人已请来“成年人”经营公司。

 

      直到2009年，亚马逊的股价才回到网络股泡沫高峰时期创下的100美元以上峰值。但在过去10年里，该公司市值以惊人速度增长了9650亿美元，结果在本周二突破万亿美元大关，当天其股价在纽约市场上午的交易中触及2050.50美元。

 

      该公司现有超过50万名员工，目前正公开寻找其它总部，以便从其西雅图总部向外扩张。

 

      亚马逊仍然是政界找茬的目标，特朗普总统因该公司税收安排、其与美国邮政服务(US Postal Service)的关系、以及贝索斯身为《华盛顿邮报》(Washington Post)的所有人而抨击亚马逊，而佛蒙特州参议员伯尼?桑德斯(Bernie Sanders)近期批评亚马逊的劳动条件和薪资水平。

 

增长模式一：长线思维

      如果你做的每一件事把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多；但是如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算。

      首先来谈谈，现金和利润哪个更重要？来看一个现象：亚马逊和阿里巴巴在今天都实现了5000亿美元的营收。但，在去年（2017年）Q3财报中，阿里巴巴的利润是26亿美元，而亚马逊的利润只有2.56亿美元。资本家多重利润，但贝索斯看重的却是自由现金流。贝索斯说，公司的估值不是按利润来算的，而是按照自由现金流 × 倍数。他认为，财报上的利润并不能够体现公司的核心能力，自由现金流则可以。换句话说，公司有多少钱能够投入到未来投资布局中，才是公司价值的核心指标。虽然在2014年之前的18年里，亚马逊的净利润一直维持在 0 左右，但是亚马逊的经营性现金流一直都非常健康。这也是为什么，亚马逊的PE值（市盈率）高达300倍（要投资超过300年才能够回本），但是股东并没有对亚马逊失去信心的主要原因。

 

      纵观美国企业史，第一个只关注现金流，不关注利润的是美国电信大亨约翰·马龙，贝索斯则是首个将此策略运用到电商领域的企业家。这就是贝索斯长线思维驱动的战略能力：所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；能够产生长期现金流的项目才是重要的，无论现在亏多少钱！

 

增长模式二：客户至上

 

      亚马逊 AWS 业务在长期没有竞争对手的情况下，主动降价51次。贝索斯说，世界上的企业大致分为两种：一种是说服客户进行高消费，获取高利润；另一种是，压低价格，尽可能让利给消费者。他表示，两种公司都能获得巨大的成功，但我们坚定不移地选择做后面的一种。他是怎么做的？布斯德·斯通在《一网打尽》这样描述道：以客户为中心的公司，这就是亚马逊的文化。

 

      早在2005年，一名亚马逊中层员工提出以收 99 美元年费的方式，为用户提供两天内配送服务——【Prime】。在物流水平尚未成熟的当时，从华尔街到公司高管一片质疑之声，无人同意，但贝索斯力排众议将这个项目坚持了下来。现在，Prime全球会员数已经超过 9000 万，按照每人每年 99 美元的会费计算，这笔收入将近 90 亿美元。直到现在，这个项目还是亏损的，亚马逊在 Prime 权益上的投入远远超过这个数字。

 

      但回头看，99 美元年费刺激了会员充分利用 Prime 价值的心理，下了更多的订单，大量顾客因为这个服务成为亚马逊的拥趸。这被认为是亚马逊历史上比较划算的买卖之一。贝索斯是用什么样的方法来执行客户至上原则的呢？

 

      一般而言，有两种创新的驱动方式：第一种，技能导向型；第二种，逆向工作法。技能导向型的代表是苹果，乔布斯说：“我就是有能力，我就是能耐大，我就是有美学，我做出来的东西大家愿意买。”但贝索斯说：“我没有乔布斯这个能力，并不是因为我有了什么能力，让消费者一定来买，而我一定要从消费者角度出发，消费者需要什么东西，反过来说，我做出消费者需要的东西出来。”从消费者的需求出发，站在消费者的角度思考，他们需要的是什么？这就是逆向工作法。

 

增长模式四：保持Day one心态

      Day one 心态的公司，是正要开始发挥潜力的公司；Day  two 心态的公司，则是停滞的公司，它们在市场上会越来越不重要，然后逐渐衰败灭亡。所以，公司需要永远保持在 Day  one 的状态。

 

      为了提醒自己，贝索斯把工作的大楼命名为 Day one，寓意每天都是亚马逊的第一天，是贝索斯的第一天。整个公司没有豪华装修，办公桌只是用门板拼起来，简洁大方。那么，Day one 和 Day two 分别代表什么呢？Day one：创新者的窘境（破局点）。Day two：行将进入创新者的窘境的在位企业。

 

      绝大部分人的一生追求之一，就是希望看到自己的高峰。但贝索斯却认为，你达到人生高峰的那一天，就是你要倒霉的那一天，因为高峰意味着天花板，意味着瓶颈，意味着无法进步，所以我永远要在这儿，永远从脚下开始开始。

 

增长模式四：two pizza team

 

      贝索斯把披萨的数量当做衡量团队大小的标准。如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队可能就显得太大了。人的大脑无法处理太多人的意见，人多的结果往往导致人云亦云，无法凸显个人的独特想法。参与的人数越多，会议的效率就越低下。

 

      贝索斯发现，“两个披萨原则”有助于避免项目陷入停顿或失败的局面。领导人需要慧眼识才，找出能够让项目成功的关键人物，然后尽可能地给他们提供资源，从而推动项目向前发展。让一个小团队在一起做项目、开会研讨，更有利于达成共识，促进企业创新。

 

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