翔正国际去年日本精益生产与企业经营深度研修班，前往丰田考察、丰田工厂考察已经成为翔正国际日本精益生产考察的标杆企业考察对象之一，进入丰田工厂一线考察参观，揭秘经久不衰的精益生产与制造的魅力，了解现象到本质传递，学习由工具到方法的思维升级，全方面解读TPS精益管理，已经成为学员对丰田考察的共识。
于此同时，我们为了每次学员们都有对丰田不同的认知，我们从丰田高冈工厂考察、到丰田堤工厂考察、到丰田田园工厂、再到丰田元町工厂考察都将全方面的了解丰田汽车不同档次车型的生产制造，了解中、高、低档车的生产线上，都是如何应用日本精益生产方式进行管理的。这次我们就以丰田的元町工厂为例，让大家再次了解精益管理的魅力之处。
丰田元町工厂于1959年建成，总面积159万平方米，员工现在约7000名，年产量7万台，主要生产GS、Crown（皇冠）、Mark X和Mirai（氢燃料电池汽车）等中高端汽车。
丰田考察——探秘丰田生产的核心
在丰田公司看来，精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。其核心可分解为以下7点：
第一、追求零库存
精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
第二、追求快速反应
为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。
第三、 企业内外环境的和谐统一
精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场（顾客）需求和谐地统一于企业的发展目标。
第四、人本主义
精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力，具体做法包括：充分尊重员工、重视培训、共同协作。
第五、库存是“祸根”
高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：1、库存提高了经营的成本；2、库存掩盖了企业的问题。
1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每个月能生产9000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。就此，丰田创建了精益生产理论。
60多年过去了，这套理论在业界还是教科书一般的存在，且经久不衰。
丰田考察——丰田工厂，为什么而去？
下面一组数字，足以给你直观的理由，在此次日本研修中，我们了解到：
1.在美国汽车厂商的销售遇到天花板甚至下降的时候，丰田的销量在过去40年里持续保持增长；
2.丰田的利润超过其他任何一家汽车制造商；
3.丰田的市场资本额已经连续四年超过通用、福特和克莱斯勒，近几年甚至超过了它们的总和。
那么，与全球其他大型汽车制造商相比，丰田究竟做对了什么？你究竟该怎样认知和学习丰田？长久以来，有那么多的人学习丰田，为什么到现在为止，还没有任何一个公司能够像丰田汽车那样系统、高效和持续地提升质量和成本优势？
这为我们此行的日本精益生产考察深度研修之丰田考察，提供了一个新的思考与借鉴的方向。
几乎每个丰田工厂都会出现的“安东”
大部分人去日本考察的将学习的重点放在了可以看得见的工具上面。例如上图中出现的供参考零件抓取中使用的“安东”，即屏幕视图。
丰田一次又一次地对制造与管理的朝圣者敞开工厂的大门，但是也许可以想象，丰田的领导可能一直在摇头私语：“欢迎你们来参观，但是为什么你们对某个问题的解决方案如此感兴趣？为什么不去研究我们是如何找到这个解决方案的？”
日本研修之丰田参访后的课程分享
未来是不可预测的，现在采用的解决方案在未来不一定会适用。竞争优势源于组织在现状的基础上找到合适的解决方案的能力，并不依赖于解决方案本身——例如精益方法、高利润的产品等。
举个例子，很多年前，丰田所有车型的零部件都通过流动式货架送到工位上。通过这样方式，操作者可以从货架上拿到不同车型的零件，从而不需要更换货架上的零件就实现了混线生产。我们中的很多人复制了这个方法很多年。
丰田工人入职实操使用的配件备料区
不久前，流动式货架都不见了，取而代之的是另外一种方法。同一辆车的不同零件被放在一个“小车”上，随着车身在装配线上往下流动。当车身到达装配工位时，操作者只看见这些零件，每次也从相同的地方拿取零件。
为什么呢？也许前些年，我们日本研修到访工厂时，每个工厂至多生产4种车型。现在在同样的线上生产8种不同的车型，已经不可能在流动式货架上放置所有车型的零件。
也就是说，如果我们希望组织能够基业长青，那么，如何应对内部和外部的变化至关重要，而且进无止境。目标不是赢，而是培养组织的能力——持续改进、适应和满足不断变化的顾客需求。想要保持竞争优势并生存下去，这种持续地、小步地进化和改进的能力才是保证。
供天皇乘坐的丰田桥车
丰田考察——在碰撞与冲击中，参透“精益”
在元町工厂，每2.5分钟下线一辆车，实现了不同配置车型的混流生产。我们此次参观了组装车间，在工厂展示区进行了拍照留念（有且仅有的唯一一张照片，其余厂区禁带摄像装备）。在讲解员的带领下，我们每到一处便能听到中文的讲解，在参观通道也有与讲解相对应的电视屏幕供大家观看，就丰田的JIT及丰田管理方式进行了详细讲解。
越来越多的车型在同一条生产线中诞生
通过学习与认知的碰撞，我们更加深刻的体会到，在运用TPS精益生产方式，绝不能只图高生产效率，如何用人性化的管理机制调动员工的生产积极性，如何基于目标而持续改善，才是一门更深的学问。
如果我们去日本研修，且想通过海外商务考察的方式，将优秀的海外企业经验应用到自己的企业管理上，将自己的企业变成想要一个持续改善和调整的组织，就应该找到方法，将更多的重心放在实时掌握真实情况的细节上。丰田的改善套路正擅长于此。它提供了一个方法，让人们以实证和创造性的方式努力工作，实现那些不那么容易达成的目标。仅此而已。
